Riisto ja rangaistus: Kuinka työ tekee meistä onnettomia ja riittämättömiä

2024 Kirjoittaja: Seth Attwood | [email protected]. Viimeksi muokattu: 2023-12-16 16:04

Työnarkomaanin kultti ei hidastu. Luonnehdimme itseämme vain ammatillisella identiteetillä, pidämme järjetöntä käsittelyä hyveenä (eikä rangaistuksena), ajattelemme kauhistuneena eläkkeelle jäämistä emmekä tiedä mitä tehdä itsellemme toimiston ulkopuolella.

Sosiologi Pierre Bourdieu kutsui sitä "peliin osallistumiseksi", jossa ihmiset vastoin tervettä järkeä säästävät vaivaa ja resursseja työhön, joka tuo heille vain vähän tyydytystä ja onnea. Kuinka työ kuluttaa yksilöllisyytemme, tekee meistä kontrollifriikkiä ja vain hampaat häikäilemättömässä yritysmekanismissa - ote kirjasta "The Swift Turtle: Doing Mitään keinona saavuttaa päämäärä."

Stressi ja kontrolli

[…] Benjamin (ei hänen oikea nimensä) on ollut vanhempi toimittaja oppikirjallisuuden kustantajassa jo jonkin aikaa. Hänen pari vuotta yrityksessä työskennellyt kollegansa ylennettiin kustantajaksi ja hänestä tuli hänen pomonsa. Aluksi he tulivat toimeen, mutta mitä pidemmälle, sitä vahvemmaksi hänen halunsa hallita Benjaminin jokaista askelta vahvistui. "Minusta tuntui, että hänen täytyi vahvistaa itsensä uudessa asemassa, ja hän puuttui jokaiseen päätökseeni", Benjamin sanoo.

Johtajan hallinta vahvistui, samoin kuin Benjaminiin kohdistuva paine. Vaikka hänen tehtävänsä oli seurata vain keskeisiä asioita, hänen pomonsa vaati, että hän on tietoinen kaikista työnsä yksityiskohdista, mukaan lukien hänen asiantuntemuksensa. Hän alkoi myös tehdä muutoksia, usein viime hetkellä, mikä merkitsi ylimääräistä työtä Benjaminille ja koko joukkueelle. Mitä enemmän hän yritti puuttua asiaan ja paljastaa puutteita, sitä enemmän Benjamin vetäytyi ja yritti pitää kiinni tiedosta. Seurauksena syntyi keskinäinen epäluottamus, ja Benjamin koki, että häneltä puuttui auktoriteetti, luovuus ja motivaatio työskennellä tehokkaasti.

Ympäristön vaihtuessa tai epävarmuustilanteessa stressitaso nousee ja tunnemme olevamme riippuvaisempia olosuhteista. Tämä saa meidät yrittämään tiukentaa kontrollia päästäksemme eroon avuttomuuden tunteesta.

Valvonta näyttää olevan puolustus, vastalääke tuntemattomalle ja varmuuden tae. Kuten Benjaminin pomo, ihmiset voivat käyttää väärin valtaa ja omaksua autoritaarisen johtamistyylin.

Halu tarttua johonkin todella tärkeään ja halu taistella sen puolesta on aivan luonnollista. Mutta tässä on riski: yritämme hallita tulosta, voimme tuhota juuri sen, mikä on arvokkainta. Lisäksi on olemassa vaara, että teoistamme tulee jännittyneitä ja epärehellisiä yrityksiä saavuttaa tuloksia ilman asioiden luonnollista kulkua.

Tämä ongelma johtuu taipumuksesta yliarvioida tapahtumien hallinnan aste. Psykologi Ellen Langer kutsuu tätä hallinnan illuusioksi, joka lisääntyy stressaavissa ja vastustavissa tilanteissa. On virhe ajatella, että meillä on hallinnassamme kaikki menestyksen tärkeimmät tekijät, mitä voidaan havainnollistaa ajatuksella "Kyllä se onnistuu vai ei, se riippuu vain minusta." Jos ajattelemme, että hyvät arvosanat, ylennys tai menestys elämässä riippuvat vain meistä, niin ainoa kysymys on, kuinka työskennellä kovemmin ja hallita tilannetta saadaksemme haluamamme. Loppujen lopuksi kohtalo riippuu kuitenkin tahdostamme paljon vähemmän kuin haluaisimme.

Staattinen identiteetti

[…] Tultuaan australialaisen voittoa tavoittelemattoman järjestön VICSERVin toimitusjohtajaksi Kim Koop alkoi osallistua tapaamisiin tärkeimpien kumppaneiden kanssa. Hänen tehtävänsä oli suojella järjestön jäsenten etuja, minkä vuoksi hän joutui usein vastustamaan osallistujien näkemyksiä, väittelemään, vastustamaan ja esittämään vaihtoehtoisia mielipiteitä."Se oli erittäin tarpeellinen asia, ja se toimi minulle hyvin." Eräänä kauniina päivänä puheenjohtaja yllättäen ja ilman selityksiä luopui roolistaan ja tarjosi sitä Kimille. Hän ei ymmärtänyt, miksi he kysyivät häneltä siitä, mutta suostui.

"Sitten katuin sitä", hän muistelee.”Puheenjohtajana olin kauhea. Sekaannuin jatkuvasti keskusteluun ja, kuten tavallista, väittelin ja pysyin linjassani. Panokset olivat korkealla, en voinut luopua tavanomaisesta roolistani ja seisoin lujasti." Kim ei ymmärtänyt, kuinka hänen käytöksensä vaikutti tapaamisen kulkuun. Myöhemmin hän ymmärsi, että hänen uudessa roolissaan puheenjohtajana hänen olisi pitänyt noudattaa neutraalimpaa ja tasapainoisempaa kantaa, kuunnella puhujia ja ohjata keskustelun kulkua, eikä ilmaista tai puolustaa tiettyä näkemystä. "Valitettavasti se ei toiminut minulle. Tämä kokemus oli minulle herätys. Kaikesta tuskastaan huolimatta hän auttoi minua ymmärtämään, että minun on korreloitava roolini tiettyyn tilanteeseen ja minun tulee joka kerta miettiä kunnolla, kannattaako toimia vai onko parempi hillitä hevosia."

Kun tottelemme, kuten Kim, rooliimme, annamme hänen määritellä identiteettimme. Meistä tulee tästä roolista johtuvien vastuiden ja odotusten henkilöitymä, ja menetämme kyvyn nähdä, miten toimintamme vastaavat tilannetta.

Eroamatta itseämme ja asemaamme alamme kiinnittää liikaa huomiota työhömme ja perustaa itsetuntomme siihen. Odottamaton työpaikan menetys on vaarallista.

Kun Jeff Mendahl erotettiin startupista, hänelle oli tuskallisempaa menettää työpaikkansa, ei tulonlähde.”Minusta osoittautui tarpeettomaksi ja helposti vaihdettavaksi. Ja kuka minä olen, jos en ole töissä? Irtisanomalla minut, he osoittivat arvottomuuteni."

Jeff tunsi tarvetta löytää uusi työ mahdollisimman pian palauttaakseen itsetuntonsa ja itsetuntonsa. Hän ei halunnut perheensä kertovan muille, että hänet erotettiin ja hän on nyt työtön.”Alani työttömien leimautuminen on kuoleman suudelma. Kaikki on hyvin vakavaa. Muistan, että vaivuin vakavaan masennukseen ja kävin tilanteen läpi psykoterapeutin kanssa."

Kuten monella muullakin toimialalla, asemalla ja asemalla on suuri merkitys IT-alalla.”Täällä on tapana kerätä tietoa siitä, missä yrityksessä olet nyt, mistä olet vastuussa ja kaikista tehtävistä, joissa olet koskaan työskennellyt. Suurin osa potentiaalisista työnantajista ei välitä siitä, millainen ihminen olet, pääasia on, mitä teet nyt ja mitä teit ennen”, Jeff selittää.

[…] Nykymaailmassa jokainen ihminen on”tavoite itsessään”. Filosofi Luc Ferry kirjoittaa kirjassaan A Brief History of Thought, että ihmisen merkityksen määrää se, mitä hän on tehnyt ja saavuttanut itselleen. Toiminnan onnistuneista tuloksista tulee pääasiallinen identiteetin lähde.

Kuten Jeffin tarina osoittaa, pelkkä identiteetin rinnastaminen työtehtävään tekee ihmisestä vaarallisen haavoittuvan työympäristön paineille.

Julma peli

Ioana Lupu ja Laura Empson työskentelevät Sir John Cass Business Schoolissa Lontoossa. He käsittelevät tieteellisessä artikkelissaan Illusion and Refining: The Rules of the Game in the Accounting Industry "miten ja miksi kokeneet riippumattomat ammattilaiset suostuvat organisaation vaatimuksiin tehdä ylitöitä." Kirjoittajat lainaavat sosiologi Pierre Bourdieun teoksia ja ovat samaa mieltä hänen "illuusio"-käsityksestään - ilmiöstä "peliin osallistumisesta" yksilöille, jotka eivät säästä omia ponnistelujaan ja keinojaan tähän. "Peli" on sosiaalisen vuorovaikutuksen kenttä, jossa ihmiset kilpailevat tietyistä resursseista ja eduista.

Lupu ja Empson väittävät, että "työn tekemisen ja siihen imeytymisen toimintahäiriö johtuu siitä, että se riistää meiltä hienovaraisesti itsenäisyytemme ja tekee mahdottomaksi erottaa identiteettimme työssä syntyneestä identiteetistä."Heidän tilintarkastusyhteisötutkimuksensa ovat osoittaneet, että kokeneet ammattilaiset pelaavat paremmin pelisääntöjen mukaan nouseessaan yrityksen tikkaita. Kuitenkin samaan aikaan he joutuvat yhä enemmän "illuusion" vallan alle ja menettävät kyvyn kyseenalaistaa sekä itse pelin että siihen käytetyt ponnistelut. Se on seurausta toistuvista toimista ja rituaaleista, jotka luovat tiedostamattoman halun vahvistaa pelin sääntöjä.

Ihmiset alkavat uskoa, että he voivat ajaa itsensä saavuttamaan tavoitteensa, ja he joutuvat eräänlaiseen vapaaehtoiseen orjuuteen.

Ylityö, ylikontrollointi ja tarkoituksen menetys, joka tapahtuu merkityksettömän toiminnan seurauksena, johtavat kaikki negatiivisiin seurauksiin. Mistä toimintahäiriöinen suhteemme tekemiseen on peräisin? Miksi teemme mitä teemme?

Työnteko rangaistuksena

[…] Vuoden 1904 esseessään Protestanttinen etiikka ja kapitalismin henki sosiologi Max Weber kirjoitti, että Martin Luther ja John Calvin pitivät kristityn velvollisuuksina kovaa työtä, omistautumista ja kurinalaisuutta. Kova työ nähtiin vanhurskauden lähteenä ja merkkinä Jumalan valinnasta. Tämä ideologia levisi kaikkialle Eurooppaan ja sen ulkopuolelle, Pohjois-Amerikan ja Afrikan siirtomaille. Ajan myötä kovasta työstä tuli päämäärä sinänsä.

"Puritaanit muuttivat työn hyväntekijäksi, ilmeisesti unohtaen, että Herra loi sen rangaistukseksi."

- New York Timesin toimittaja Tim Crider vitsaili artikkelissaan "The Business Trap".

Ranskalainen eksistentialistifilosofi Albert Camus osoitti merkityksettömien teosten järjettömyyden esseellään "Sisyfoksen myytti". Kreikkalaiset jumalat tuomitsi Sisyphuksen vierimään vuorelle raskaan kiven, joka tuskin huipulle päässyt vierii alas yhä uudelleen ja uudelleen. Jätetyö ei ole vain absurdia, vaan myös haitallista. 1800-luvulle asti. Englannissa sitä käytettiin vankien rangaistukseen: vaikeiden, toistuvien ja usein merkityksettömien tehtävien suorittaminen joutui rikkomaan heidän tahtonsa. Erityisesti vangin oli nostettava raskas valurautainen kanuunankuula rintatasolle, siirrettävä sitä tietyn etäisyyden verran, laskettava se hitaasti maahan ja toistettava sitten tekemänsä uudestaan ja uudestaan.

Epäterveellistä asennetta tekemiseen muokkaa taloudellinen myytti, jonka mukaan enemmän on parempi. Betty Sue Flowersin mukaan tämä on aikamme yleisin väärinkäsitys. Strategy + Business Magazinen vuonna 2013 julkaisemassa artikkelissa "Duels of Business Myths" Flowers ehdottaa, että

taloudellinen myytti liittyy läheisesti voimakkaimpaan ihmisen vaistoon - vanhemmuuteen. Tämä on hänen alemmuustaan. "Kun lapset kasvavat, he saavat elää omillaan, kun taas tuotekehitys on loputon tehtävä."

Se varoittaa yksipuolisen menestysarvioinnin vaaroista, kuten tuloista, voitosta tai markkinaosuudesta.

Tuottavuuden lisäämisvaatimukset voivat tulla myös työntekijöiltä itseltään. Koska aineelliset ja ei-aineelliset kannustimet perustuvat työn suoritukseen, on syvä psykologinen tarve lisätä sen määrää. Mutta milloin "riittää" todella riittää? Kasvua rohkaisevan järjestelmän synnyttämiä pelkoja ei koskaan täysin kumoa nykyinen kehitys. Varhaisesta lapsuudesta lähtien meille opetettiin, että kertynyt aineellinen rikkaus voi antaa turvallisuuden, luotettavuuden ja hyvinvoinnin tunteen. Ajatus enemmän saamisesta näyttää historiallisesta näkökulmasta varsin järkevältä. Kyky kerätä resursseja ruoan ja veden muodossa nälänhädän tai kuivuuden varalta oli elintärkeää selviytymiselle, mutta nykyään se ei hyödytä meitä.

Uskomus, että ihmisten on työskenneltävä kovemmin ja pidempään selviytyäkseen, vaikuttaa sosiaalisesti ehdolliselta, etenkin maissa, joissa tuloerot kasvavat, ruokakustannukset kasvavat ja työllisyys on alhainen. Mutta pointti on se

taipumus kierrätykseen jatkuu, vaikka kaikki perustarpeet on täytetty. Erityisesti sitä ruokkii kulutuksen jano.

Huonoa suhdettamme työhön vahvistaa työympäristössä käytetty sanasto ja mielikuva organisaatiosta mekanismina. F. W. Taylorin teoria tieteellisistä ohjausmenetelmistä ja liikkeiden tehokkuudesta muodosti ajatuksen organisaatiosta eräänlaisena ohjattavana laitteena. Kirjassaan Discovering the Organizations of the Future Frederic Laloux panee merkille tekniikan slangin, joka jatkuu tähän päivään asti: "Puhumme yksiköistä ja tasoista, sisään- ja ulosvirtauksista, tehokkuudesta ja vaikuttavuudesta, että on välttämätöntä painaa vipuja ja liikuttaa nuolia., nopeuttaa ja hidastaa, arvioida ongelman laajuutta ja punnita ratkaisua, käytämme termejä "tietovirrat", "pullonkaulat", "reengineering" ja "supsizing" ".

Mekanismikuva dehumanisoi organisaatiota ja siinä työskenteleviä ihmisiä. Jos pidämme sitä mekanismina, intensiivisempi ympärivuorokautinen toiminta riittää lisäämään ulostuloäänenvoimakkuutta.

Mekanismikuva dehumanisoi organisaatiota ja siinä työskenteleviä ihmisiä. Jos pidämme sitä mekanismina, intensiivisempi ympärivuorokautinen toiminta riittää lisäämään ulostuloäänenvoimakkuutta.

Jos jokin ei toimi, voit vaihtaa osia, konfiguroida uudelleen tai suunnitella järjestelmän.

Ihmiset nähdään vaihdettavina ja irrotettavina osina, joita voidaan aina täydentää. Omien arvojen ymmärtäminen suhteessa työympäristön arvoihin ja kulttuuriin antaa mahdollisuuden kyseenalaistaa ja haastaa olemassa olevia paradigmoja. Käytetyt sanat ja kuvat ovat erittäin tärkeitä: ne voivat tuoda ihmisiä lähemmäksi tai dehumanisoida heitä.